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前台员工的职责（第2页）

还有一些博物馆机构对解说员和促成员的需求则完全不同。有些传统的英国博物馆在现有的静态展览空间中开辟互动展区，从而以前前台职员的角色便需要从安保向博物馆展览助手和活跃的教育项目参与者转变。例如，科尔切斯特博物馆（ColchesterMuseums）中原来的服务人员现在就需要引导学校团队的参观和活动。[38]事实上，汉普郡博物馆服务委员会（HampshireuseumService）和东南部博物馆服务委员会（SouthEasternMuseumsService）就已联合制订了动手型中心与博物馆解说员与演示员的培训手册，手册包括如何倾听、发问和演示。[39]

考古资源中心的志愿者

约克郡考古资源中心（ARC）应对职业疲劳的措施是只招募志愿者来承担前台服务的任务。ARC的职业经理安德鲁·琼斯（AndrewJones）认为，动手型中心要想观众有满意的参观效果，不管招多少拿薪水的员工来服务都不够，与其这样，不如只招募志愿者来解决这一矛盾。ARC花重金投入志愿者招募和培训中。有望成为志愿者（包括在读学生）的人需先参观一次博物馆，进行了解，接着需要提出正式的申请。如果申请被接受，首先则要接受2小时的安全和紧急情况处理的培训，此后还需按照课程表接受一系列的培训课程。培训主讲教师由博物馆的工作人员轮流承担，他们同时也鼓励志愿者提出自身的培训需求。博物馆除了定期进行工作总结和非正式的论坛交流心得之外，每月还会举行员工晚会。ARC意识到，只要志愿者感到不高兴了，他们就会很快离职，因此ARC必须要提供某些东西作为回报，才能吸引志愿者们。[40]

公众出于对很多条件的考虑才会申请作为ARC的志愿者，这些理由包括：首先是职业生涯第一步的需求，那就是结识一些人；其次是长期不工作之后想重新开始工作。因此，学生和失业人员（包括那些从家庭琐事中想回归工作状态的人）以及退休人员是申请志愿者的主要群体。ARC每年招聘50位志愿者，且给学生提供200个工作岗位（主要是需要考古学和遗产管理学科的学生）。ARC早有让考古学志愿者与博物馆员工一起工作的传统，这样可以减少不必要的摩擦。ARC对志愿者的大量投入获得了回报，它达到了让公众理解考古学的目的，也使得博物馆保持着有活力和有趣的状态，而且他们的员工也很少感到职业热情被耗尽。就像琼斯所说：“志愿者对于动手型中心来说并非是满足博物馆工作需求的廉价劳动力，而是非常重要的资源，可以减少公众对博物馆的不满意”。[41]

动手型中心人力资源管理最佳实践案例

实质上，好的人力资源管理方法是适用于任何组织机构的：它开始于职位分析，首先明确组织的目标需求，细化岗位工作要求，其次是要明确在组织架构中，职位提供者之间的关系。ASTC的调研发现并没有适应所有动手型博物馆与科学中心的组织架构，而是取决于机构的大小和个性特质。一个重要的事实是在组织架构中如何安置这些前台员工——这是员工开支的主要部分。是让他们归运营部经理管理呢？还是根据动手型博物馆的教育属性而归教育部门管理？两种管理方式都有争议：如果归教育部门管，那么他们很多时间都要被行政管理的琐事浪费掉，而如果归运营部门管，那么他们的教育角色就有被弱化的风险，这样就又陷入传统博物馆当服务员一样的困境了。许多博物馆，正如上文提到过的科尔切斯特博物馆一样，也在尝试将原来传统的博物馆服务人员进行重新培训，从而向教育人员转换。由于人力资源对于学习来说太重要了，教育部门员工无论如何都是有责任管理前台员工的培训和发展的。

就像其他的机构一样，博物馆对每一个职位（无论是有偿的还是义务的）都应有一个详细的职位描述，清晰地定位每个人的工作任务、工作条件、上下级关系和预期的成果。一个明确的职位描述需向员工明确他的工作对谁负责，考核标准是什么，不然，一个模糊的职位描述则可能误导员工。除了要有清晰的职位描述之外，还需有人列出详细的考核标准，只有标准可量化考评，才不至于使考察结果过于主观。

博物馆在进行前台人员的招聘和筛选程序之前，要广泛地发广告，尽可能吸引更多人来报名，然后通过一定的标准挑选出最合适的人。筛选的方式有很多，最常见的无外乎先在大量的申请者中挑选出针对所申请的岗位符合基本条件的人，然后通过面试来考察。针对面试表现给出一个考察条目和标准，可以有助于客观做出决定，避免差别对待。不管是有偿职位还是志愿者职位，都要求受聘人无犯罪记录，尤其是对小孩无强暴猥亵罪记录。

即便如此，前台员工的筛选可能还是非常主观的，因为就前台职员特性来说，他们要求应聘人员要有在短时间内能与公众交流和互动的能力。这就意味着面试者要尽快表现出岗位所需要的能力。很显然，面试者的表现和以前与孩子有关的工作经验都是可以考评的，但是就算是旧金山探索馆与伦敦科学博物馆等大型博物馆也都会认为个人特质才是最重要的。理由很简单：前台员工只有1分钟时间去创造一个互动的气氛，俗话说，“你只有一次机会留下好的印象”，以此为标准，必然会在筛选过程中带入更多的主观性。这也正是对招聘决策提出的挑战，解决这个问题的办法之一就是在博物馆展厅设计一堂与观众互动的模拟考试，在这个过程中考评所有面试者的表现。

对于所有雇主来说，职位筛选机制的公平性都是一件极其重要的事。而在博物馆领域，这种重要性还来自两个方面：一是一种变相的宣传，扩大自己的影响力和客源（也有可能是为了确证博物馆拿公共补贴的合法性）；二是博物馆本身就有揭示社会不公平现象的培训目的，如纽约科学中心就有这样的目标。在英国，机会均等是受到英国和欧共体法律保护的：任何对于性别、婚姻状况、种族和残疾的歧视都是非法的。波士顿儿童博物馆在致力于工作机会均等实践方面是最佳典范。此博物馆提倡一定要在广泛的层面发布职位招聘消息，但是唯有最优秀、最符合条件的人才能入选。因此关键是首先用合适的方式广撒网，其次是严格按照标准挑选最好的人才。

英国法律禁止求职中对年龄和性别的歧视，但是实际上这对雇主来说却是很难接受的，因为很多互动博物馆对年龄确实有特殊的要求，因为他们认为这份工作很耗体力，年纪大的人很难胜任。但是也有许多的英国和美国的博物馆尽量让老年人能发挥所长，其中一个办法是减少轮班的时长，如威尔士的加迪夫科学博物馆就采取了此措施。

好的人力资源管理方法还包括人员被招聘进来之后的管理措施，包括入门引导、工作细化培训和考评，以及未来持续的提升通道。尽管波士顿儿童博物馆的阐释者项目的成功为其他博物馆提供了模仿的样本，但是其他博物馆也涌现出许多好的入职培训做法。例如，培训需求分析就可以帮助博物馆明晰个人的培训需求。制定考评要求时，要让职员明确知道博物馆希望他们有怎样的表现，并要明确他们的表现是如何与整个博物馆的目标相联系的，同时也使他们的业绩得到认可。这样的措施有利于使员工认识到自己是团队的一员，从而避免消极怠工，而对员工表现的考评实际上也是个双向的过程，也可以使领导收到员工的反馈，从而在交流中共同提高。

还有其他许多能避免员工职业疲劳的措施。而许多动手型博物馆采取的最简单的方式就是采取短期合同制。这种方式的确保证了员工队伍的高度流动性和变化性，但是缺点是前期培训投入过大。如果博物馆有着宏伟的培训目标，就像旧金山探索馆和纽约科学中心一样，那这种短期合同制确实有助于提供更多的工作岗位。但是也有些实行长聘机制的博物馆是通过提供精细计划的职业培训和发展晋升通道来消除职业疲劳的。

前台员工的工资是动手型博物馆的最大一笔支出，有的能占到年度支出总额的50%，前台员工的需求量很大，许多科学中心都是采取招募志愿者的方式来缓解员工需求的压力，约克郡的ARC、波士顿科学博物馆和印第安纳波利斯儿童博物馆在招募志愿者作为劳动主力或是辅助在职的其他员工方面都有着成功的经验。有些博物馆志愿者和正式员工可以互换工作，但是更普遍的做法是招募志愿者辅助正式员工做额外的工作（有工作手册）。这样的策略可以避免布鲁克林儿童博物馆在1991年出现那种困境，即员工感到自己的工作岗位受到了志愿者的威胁。但志愿者是综合性的资源，绝不应该简单地看作无偿劳动力，就像其他的员工一样，也需对他们进行妥善的管理和协调。事实上，如果博物馆不能很好地满足志愿者劳动力的特殊需求的话，志愿者离职率可能会提高，这样重复招聘和培训便会花费大量的时间和经费。

总的来说，招聘和筛选程序的公平公正、大量培训与发展晋升途径是许多机构人力资源管理成功的关键要素。人际互动的重要性要求动手型博物馆与科学中心对其正式员工和志愿者都采取高标准的管理、培训和发展措施。如果这方面措施不成功，员工与观众的互动水平就会受到影响；而且可能会使前台员工容易进入职业疲劳期，这将导致大量的人员流动，耗费大量的员工招募和培训成本。

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